东风商用车在加速…
继东风新一代重卡产品—东风天龙成功上市之后，东风新一代中卡产品—东风天锦正蓄势等发。这两款东风的战略性车型都是采用日产先进的产品开发流程，由东风人自主完成，研发速度和产品竞争力都处于国内领先地位。
这是看得见的“硬实力”，支撑它的是看不见的“软实力”。
从合资到合力，从磨合到融合，4年前那场规模空前、备受争议的汽车联姻如今看来是一次双赢的结合，东风与日产合资的优势正在显现。
变化最大的是“人”
“软实力”来自于“人”。
东风商用车公司党委书记、副总经理黄刚说：“公司里的人，是公司最宝贵的财富。”作为党委书记的黄刚近年来十分重视做好“人”的工作。他认为，我们可以花钱造最好的厂房，但能否造出最好的产品，最重要的取决于人。
如今，“人”的工作已经颇有成效。合资以来，东风商用车发生了巨大变化，但最大的变化是“人”的变化，“人”的变化首先是思维和观念的变化。
这是一个“痛并快乐着”的过程。合资后，东风商用车公司导入了日产的管理方式，可以想象，在一个有着30多年历史的老国企施行新的管理方式并不是一个容易的过程。“合资后最大的问题是融合问题，融合过程中有冲突，有阵痛。”东风商用车车架厂厂长周建国回忆说：“很多同志对日产那一套不适应，认为日产管理方式中大量的图表和数据是负担。”但管理者毫不动摇的坚持推行，因为他们相信日产管理方式有它的先进性。曾于1991年去日本研修的周建国对中国制造和日本制造的评价是，中国传统制造体现粗放，日本现代制造体现精益。
更多的人也相继体会到了“日产那一套”的好处。车架厂28岁的女员工梁海燕在合资后的一次班组长竞聘中当上了班长，她高兴得一宿没睡。她说：“这在以前是不敢想的，因为班里我的年龄最小。”合资后，东风商用车公司在各专业厂对班组长进行竞聘上岗，一大批年青的业务骨干走上班组长的岗位。而在以“资历为先”的传统国企，年青的梁海燕们要成长，多数要靠“熬工龄”。和梁海燕一样靠竞聘当上班长的东风商用车发动机厂员工沈钺在谈到自己的竞聘优势时说：“我年轻，容易接受新鲜事物。”
现在，更多的东风人接受了日产来的新鲜事物。
一切以数据说话
一个关于数据化管理的故事。
东风与日产合资前夕，一位日产客人到东风发动机厂参观，年轻的厂长向客人汇报工厂运营情况时，客人针对工厂运营中的各种数据频频发问，而厂长总能对答上来。日产客人赞赏的说：“你对数据很关注，这很好！”
这位日产客人就是日后成为东风汽车有限公司总裁的中村克己，“对数据很关注”的厂长就是东风商用车公司党委书记、副总经理黄刚。黄刚说，数据化管理是合资以来他最大的感受。
在东风商用车公司，一切的经营决策都都基于对数据的分析，一切的经营行为都基于对数据的把握，一切的经营成果都基于对数据的达成。在生产现场，我们随处可以看到数据化管理的影子，目标、质量、成本、交货期等等经营指标无不以数据来衡量。“大概”、“差不多”等模糊字眼被具体、精准的数据所取代，生产变得更加标准和精益。
东风商用车公司财务管理部副部长邹婕在东风从事了十多年财务工作。她用“非典”和“雪灾”两个事件来比较合资前后东风财务管理方式的变化。在东风与日产合资前夕发生的“非典”对汽车生产造成一定影响，但影响到底有多大？财务部门并没有一个准确的数据；而2008年年初发生的“雪灾”也对汽车生产造成影响，影响有多大？这次东风商用车财务管理部有了准确的数据：影响销售3660辆，影响利润5600万。
据说，中村克己对财务部门的定位有两个非常形象的比喻：仪表盘和导航仪。原来，财务部门是仪表盘，要让开车人知道有没有油；现在，财务部门是导航仪，要引导企业前进的方向。现在，财务部门要从数据的加工者过渡到数据的参与者。
无止境寻求改善
1分和3.5分，这是东风汽车有限公司QCD总部总部长三野丰对合资前后东风商用车公司现场诊断的评分。三野丰说，合资以来，东风商用车公司变化很大，排除了工人浪费，现场更整洁了。如果说合资前的现场管理水平是1分的话，那么现在达到了3.5分。
合资后，东风商用车公司全面导入QCD改善（后改为QCT，更强调响应速度），以提升质量，降低成本，缩短交货期。东风商用车公司QCD改善部副部长胡晨光说，改善在合资前就有，但氛围的形成是在合资之后。
改善到底有什么样的效果？三野丰的评价是：与2003年相比，东风商用车公司生产效率提高了2倍。但三野丰并没有满足，他希望东风商用车的现场诊断达到4.5分（满分5分），他认为要扩大改善范围，全员开展改善。
当然，改善并没有全盘照搬日产方式，而是融合了东风与日产双方的优势。对于中国制造与日本制造的区别，周建国的看法是，日本企业规范、标准、机械，中国企业经验、随意、灵活。在东风商用车公司的经营活动中，既有严格的流程，又有灵活的机制。适应性开发便是其中的典型。如，东风商用车最初进入俄罗斯市场时，销售人员发现，俄罗斯人脚大，而且喜欢穿皮鞋，按照中国人的脚设计的脚踏板容不下俄罗斯人的脚，于是，技术人员很快更改了设计，将脚踏板放在外面，不用时放在里面，方便了俄罗斯人上下车。而这一变更设计过程由前方工厂自行完成，省却了日产产品开发流程中的很多环节，大提高了市场响应速度。
国际化雄心
引进来还要走出去，东风商用车正加速走向国际化。
在2008年工作会上，东风商用车公司表达了这样的国际化雄心：寻求突破，不断超越，打造具有国际魅力的东风商用车公司。2008年，东风商用车出口目标是突破10000辆，具体措施是，以品牌建设为中心，以营销网络和服务网络建设为支撑点，促进海外事业从机遇型向战略型转变，要着眼全球市场格局，巩固、提升已开发的伊朗、俄罗斯等战略市场，重点开拓新兴的越南市场，着手开发非洲、东南亚、南美等第二批战略市场，使其成为东风商用车海外事业新的增长点。
其实在此之前，东风商用车早已“名声在外”。2006年5月19日，东风商用车公司海外事业部成立，东风商用车海外出口开始由机遇型转为战略型，由贸易型变为事业型。2007年，东风商用车出口超过8000辆，并形成伊朗、俄罗斯等战略市场。
也许并非巧合，在东风商用车公司2008年工作会上，总经理童东城、党委书记黄刚在工作报告的结尾不约而同的表达了国际化愿景。
东风商用车公司这艘远洋巨轮，承载着总部的重托和员工的期望，已经成功起锚，正开足马力，向着“中国第一，世界前三”的目标加速前进。——童东城 让我们充满燃料，开足马力，让东风商用车冲破艰险，一往无前，奔驰在通往“中国第一，世界前三”的路上。——黄刚 | 
